پژوهش‌ها این موضوع را اثبات کرده است که افراد باید احساس کنند که بخشی از یک هدف بزرگ هستند و تنها کار کوچکی مانند پرداخت یک چک را بر عهده ندارند.
بیشتر رهبران کسب‌وکارها این موضوع را می‌دانند و به سختی می‌کوشند تا کارکنان از استراتژی‌های شرکت اطلاع پیدا کنند. آنها واقعا می‌خواهند که کارکنان به این موضوع واقف باشند که سازمان آنها یک هدف والاتر از کارهای روتین دارد. با این حال، بسیاری از همین مدیران نمی‌توانند پیام‌های خود را به خوبی به گوش کارکنان برسانند: در یک پژوهش جهانی، تنها ۳۸ درصد از رهبران سازمانی عنوان کردند که کارکنانشان درکی واضح از هدف سازمان و ارزش‌ها و باورهای بنیادین آن دارند. نظرسنجی‌های گالوپ هم این موضوع را تایید می‌کند و حاکی از آن است که حدود ۷۰ درصد از افراد، «دخیل، مشتاق یا متعهد به کار خود نیستند.» پژوهش دیگری که در آمریکا انجام شده، نشان می‌دهد که ۹ نفر از هر ۱۰ نفر شاغل در آمریکا، به دلیل آنکه مشتاق کارشان نیستند، تمام توانشان را برای انجام وظایف خود نمی‌گذارند.
در روزگاری که بسیاری از شرکت‌ها در حال چابک‌تر شدن، دیجیتالی شدن و بیش‌فعال شدن هستند، بیش از همیشه نیاز است که کارکنان بتوانند معنایی در کار خود پیدا کنند. سیستم‌های پاداش قدیمی و نردبان‌های پیشرفت شغلی هم در حال ناپدید شدن هستند و اکنون بیش از همه کارکنان به آن نیاز دارند تا دلیلی برای باور داشتن به شرکت خود بیابند.
ما ۴ مداخله، طراحی‌محور شناسایی کرده‌ایم که برای رسیدن به این اهداف می‌توانند کمک کنند. این روش‌ها، ساده، ارزان، عملی و محلی هستند و از طرفی می‌توانند در هر سطح سازمانی به کار روند. چنین روش‌های ساده‌ای معمولا در سازمان‌های بلندپرواز نادیده گرفته می‌شوند. اما اگر می‌خواهید که تغییرات سازمانی، شخصی شوند و نوآوری‌ها از کف سازمان به بالا رسوخ کنند، این روش‌ها را جدی بگیرید.
۱. ناشناس بودن را کاهش دهید. با کارکنان خود صحبت کنید و ببینید که مشتریان آنها چه کسانی هستند. آنها را تشویق کنید که با یک مشتری در ارتباط باشند. افزایش برخوردهای رودررو با مشتریان، باعث می‌شود تا کارکنان متوجه شوند، فعالیت‌های آنها بر چه افرادی اثر می‌گذارد.
۲. به افراد کمک کنید تا اثر کارهای خود را درک کنند. از مشتریانی که بهترین (و بدترین) تجربیات را در استفاده از محصولات و خدمات شما داشته‌اند، دعوت کنید تا به‌صورت چهره به چهره با کارکنان شما به صحبت بنشینند. به این طریق، آنها اثرات کارهای خود را ملموس‌تر خواهند دید.
۳. از کار خوب، با زبان و پاداش قدردانی کنید. هر از گاهی، یک یادداشت برای افراد مختلفی که کارشان را خوب انجام داده‌اند، نوشته و ضمن قدردانی توضیح دهید که چگونه کارهای آنها اوضاع را بهتر کرده است. در اینترانت شرکت یا هر شبکه دیگری که ارتباطات کارکنان با هم و حتی با مشتریان انجام می‌شود، می‌توانید یک سیستم «لایک» هم راه‌اندازی کنید و زمانی که از کار یک نفر راضی بودید، او را لایک کنید. این لایک کافی است که فقط توسط خودش دیده شود تا بفهمد، کارهای برجسته دیده می‌شوند.
۴. کار را به معنای والاتری ارتباط دهید. افراد را وادار کنید که در سطوح بالاتری به کارهای خود فکر کنند. می‌توانید درباره سه تا پنج وظیفه مهم آنها بپرسید که چرا باید این کارها را انجام دهند تا به این صورت ارزش والاتری برای وظایف کاری خود پیدا کنند.
کاهش ناشناسی
انسان‌ها اجتماعی هستند و با یکدیگر همکاری می‌کنند. ما به این شکل تکامل پیدا کرده‌ایم و به این درک رسیده‌ایم که با همکاری‌ها و مراودات چهره‌به‌چهره، بهتر می‌توانیم کارها را پیش ببریم. سازمان‌های مدرن که محیط‌های کاری‌شان سیلومانند شده و هر بخشی از کار در یک واحد مجزا انجام می‌شود و به سمت دیجیتالی شدن پیش می‌روند، این شیوه مرسوم کار را تهدید می‌کنند. اکنون جدا شدن کارها، کاهش ارتباطات چهره به چهره و ناشناسی افراد به بیشترین حد خود رسیده است. اما رهبران خوش‌فکر قطعا می‌توانند راه‌هایی برای ایجاد ارتباطات عمیق‌تر بین کارکنان و مشتریان آنها پدید آورند.
به تجربه یک کافه‌تریا توجه کنید که به وسیله رایان بوئل، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد و دو نفر از همکارانش انجام شد. در بسیاری از کافه‌تریاها و رستوران‌های امروزی، آشپزها و مشتریان نمی‌توانند یکدیگر را ببینند و خدمه رستوران نقش واسط را بین آنها ایفا می‌کنند. بوئل این وضعیت را تغییر داد و با استفاده از یک دوربین کوچک و صفحه مانیتور، بین آنها ارتباط ایجاد کرد. هنوز هم صدا یا تعامل مستقیمی بین آشپزها و مشتریان نبود، اما دست‌کم کارکنان آشپزخانه می‌دیدند که برای چه کسانی غذا آماده می‌کنند.
بلافاصله، آشپزخانه شروع کرد به متفاوت کار کردن. به‌عنوان مثال، به جای آنکه از قبل، تعداد زیادی تخم‌مرغ را هم زده و آماده نگه دارند، برای هر مشتری، تخم‌مرغ غذایش را جداگانه آماده می‌کردند. دیدن مشتریان، همه چیز را عوض کرد. در خوراک‌های آسان‌پز، رضایت کارکنان به سرعت افزایش یافت. علاوه بر آن، بررسی‌ها حاکی از آن بود که رضایت مشتریان هم ۵/ ۱۴درصد بهبود یافته است. حتی با آنکه آشپزها هنوز هم دیده نمی‌شدند، ارتباط ویدئویی (آن هم بدون صدا) باعث شد تا کارشان معنا پیدا کند.
آلیستیر اسپالدینگ، کارگردان تئاتر سدلرز ولز در لندن نیز ارزش ارتباطات مستقیم را درک می‌کند. ۱۰ سال پیش، او دریافت که باید روحیه کارکنان را در یک برنامه موزیکال تاریخی افزایش دهد. بازاریابان، کارکنان صحنه، مدیران و همه به چنین تقویت روحیه‌ای نیاز داشتند. پخش تئاتر با اعتصاب‌ها و استعفاهای فراوانی مواجه شده بود و هنرمندان سر صحنه نیز دقت و توجه چندانی به جزئیات تاریخی نداشتند؛ جزئیاتی که برای اسپالدینگ بسیار مهم و دوست‌داشتنی بودند.
او متوجه شد که هنرمندان این تئاتر، برای کارکنان ناشناخته هستند. نیروهای پشت صحنه و پشتیبانی، کارهایشان را روزها انجام می‌دادند و هنرمندان هم فقط شب برای اجرا سر می‌رسیدند. این دو گروه، هیچ‌گاه با هم ملاقات نمی‌کردند. جای تعجبی ندارد که کارکنان پشتیبانی علاقه‌ای به تئاتر نشان نمی‌دادند و برای بهبود آن یا نوآوری در ا‌جراها کاری نمی‌کردند. آنها حتی احساسی منفی نسبت به هنرمندان هم داشتند.
اسپالدینگ تصمیم گرفت که با افزایش برخوردهای این دو گروه، احساسات منفی و بی‌توجهی‌های آنها به یکدیگر را از بین ببرد. هنرمندانی که در تئاتر نقش‌آفرینی می‌کردند، از این به بعد، می‌توانستند از فضای اداری دفتر هم استفاده کنند و به استودیوهای پخش و کافه‌تریا هم دسترسی داشته باشند. اسپالدینگ از این هم فراتر رفت و تئاتر سدلرز ولز را به مرکزی برای نوآوری‌های هنری، ملاقات هنرمندان، تمرین، رویاپردازی یا یک وقت‌گذرانی ساده تبدیل کرد.
اتفاق بزرگی برای هنرمندان بود اما کارکنان هم از آن نفع بردند. با توجه به آنکه اکنون محل تئاتر تبدیل به خانه‌ای برای جامعه هنرمندان شده بود، کارکنان هم آنها را به تدریج می‌شناختند. اسپالدینگ مشاهده کرد که تغییرات مثبتی در حال اتفاق افتادن است و عملکرد کارکنان روند بهبود را طی می‌کند. به‌عنوان مثال، کارکنانی که مسوولیت نورپردازی را بر عهده داشتند، بیش از قبل درگیر کارها شدند و حتی در انتخاب لامپ‌ها هم دقتی به خرج می‌دانند که پیش از آن، مشاهده نمی‌شد. کارکنان کافه‌تریا هم با مشاهده اهمیت کار خود و اثر آن بر هنرمندان، برانگیخته شدند و در کارها مشارکت بیشتری می‌کردند. بخش بازاریابی و فروش هم عملکرد بهتری به ثبت رساند و طی ۴ سال بعد از آن، تعداد بازدیدکنندگان از تئاتر با ۲۵ درصد افزایش به ۴۷۰ هزار نفر در سال رسید.
درک اثر کار بر مشتریان
بسیاری از شرکت‌ها اطلاعاتی درباره مشتریان به کارکنان خود می‌دهند؛ اطلاعاتی که در بسیاری از مواقع، داده‌هایی خام هستند. اما ایجاد درکی عمیق و روشن از نحوه اثرگذاری کارهای ما بر مشتریان، بسیار مهم‌تر است.
دکتر آدام گرانت، تجربیات جالبی از جمع‌آوری کمک‌های مالی برای دانشگاه‌ها دارد. جمع‌آوری کمک مالی، کار دشواری است. بسیاری از افراد خیّر تمایلی ندارند که تماس‌های تلفنی شما را جواب دهند و بسیاری نیز پیش از آنکه مبلغی کمک کنند، باید بارها با آنها تماس گرفت. روسای دانشگاه هم برای پرداخت افراد مسوول جمع‌آوری کمک‌های مالی، معمولا فقط به نتایج کار نگاه می‌کنند. آنها حقوق و پاداش را زمانی می‌دهند که کمک‌های مالی قطعی شده باشند؛ آن هم در حالی که این کار، بسیار دشوار و ملال‌آور است. به همین دلیل است که بهره‌وری و روحیه کارکنانی که این وظیفه را بر عهده دارند، بسیار پایین است.
گرانت دو آزمایش انجام داد. در یک آزمایش، برای کارکنان مسوول جمع‌آوری کمک‌ها یکی از مدیران دانشگاه یا اعضای هیات رئیسه آن، درباره اهمیت آموزش و جمع‌آوری کمک‌های مالی سخنرانی می‌کردند. نتیجه این جلسات به اصطلاح انگیزشی، ناچیز و حتی صفر بود. بهره‌وری به هیچ وجه افزایش پیدا نکرد.
در آزمایش دیگری، گرانت ترتیبی داد که کارکنان با یکی از دانشجویان دریافت‌کننده کمک‌هزینه تحصیلی دیدار کنند. دانشجویانی که این کمک‌هزینه را دریافت کرده بودند، برای کارکنان توضیح می‌دادند که این بورسیه، زندگی آنها را تغییر داده است. آنها به این واسطه توانسته‌اند در دانشگاه و در خارج از کشور به تحصیل بپردازند. چنین جلساتی به کارکنان فهماند که چه اندازه کار آنها باارزش است و اثرات تلاش‌های خود را به وضوح می‌دیدند.
پس از این جلسات، کارکنان جمع‌آوری‌کننده کمک‌های مالی، تماس‌های تلفنی بسیار بیشتری می‌گرفتند و در هر تماس هم کمک‌های بیشتری از افراد خیّر دریافت می‌کردند. پژوهش‌ها نشان می‌داد که افراد آن طرف خط، حتی از پشت تلفن هم می‌توانستند حس کنند که کارکنان جمع‌آوری کمک مالی، تا چه اندازه پرهیجان و مصمم به نهایی کردن کار خود هستند. نگرش متفاوت آنها باعث شده بود تا فعالانه‌تر در کارها مشارکت کنند، متقاعدکننده‌تر باشند و موفقیت بیشتری به دست آورند. آنها در دو دوره دو ماهه پس از دیدار با دانشجویان، ۲۹۵ درصد، کمک مالی بیشتری نسبت به دوره دو ماهه قبل از آن جمع‌آوری کردند؛ هر نفر به‌طور متوسط ۹۷۰۰ دلار جمع‌آوری کرد در حالی که پیش از آن، این رقم تنها ۲۴۶۰ دلار بود.
کار افراد را ببینید و به آنها پاداش دهید
کارکنان خواهان آن هستند که کار آنها مورد توجه قرار گرفته و به آن ارزش داده شود. شرکت‌های باهوش، راه‌های معناداری برای انجام این کار پیدا می‌کنند؛ بدون آنکه لازم باشد حقوق و پاداش‌های کارکنانشان را افزایش دهند.
ویکی پدیا را در نظر بگیرید؛ دایره‌المعارف بزرگی که به ویراستاران بدون دستمزد برای ایجاد و اصلاح صفحات خود وابسته است. حفظ این ویراستاران، کلید موفقیت شرکت است. ویکی پدیا همچنین، گروهی از ویراستاران را به‌طور تصادفی از یک جمع ۴هزار نفره انتخاب کرد که در ازای کار خود، پاداش دریافت می‌کردند.
پاداش ویکی‌پدیا به‌صورت غیرمادی اتفاق می‌افتاد: یک تصویر الکترونیکی در صفحه شخصی ویراستار ارسال می‌شد و دیگری قدردانی در صفحه رسمی وب‌سایت بود. با توجه به آنکه ویراستاران از نام‌های مستعار استفاده می‌کنند، این پاداش عملا با پاداش‌های سنتی و مرسوم تجارت در تضاد است. با این حال، همین پاداش نمادین، باعث شد تا بهره‌وری آنها در یک دوره ۱۱ماهه، ۱۳ درصد افزایش یابد و میزان انصراف از کار هم ۲۰ درصد سقوط کند. از طرفی، با همین پاداش‌های کوچک، ویراستاران تشویق شدند که فعالیت بیشتری داشته باشند؛ برخی شروع به نوشتن مقالات (از پایه) کردند و برخی در فعالیت‌های پشتیبانی و نگهداری شرکت هم به ایفای نقش پرداختند. آنها در کمک به دیگران هم پیشقدم شدند و بررسی‌ها نشان داد که ویراستاران پاداش‌گیرنده، دو برابر بیشتر از سایر ویراستاران اقدام به جواب دادن سوالات کاربران و اعضای ویکی‌پدیا می‌کنند.
یک هدف والاتر در کار ببینید
سه پیشنهاد نخست ما، راه‌های ساده‌ای برای آن است که کارکنان بتوانند کار خود را با ارزش ببینند. پیشنهاد چهارم، باعث می‌شود که کارکنان بتوانند مسوولیت‌های روزمره خود را مرتبط با یک هدف عالی و مهم‌تر از خودشان ببینند.
تقریبا تمام شرکت‌ها می‌گویند که تمایل به انجام چنین کاری دارند، اما تعداد کمی از آنها موفق می‌شوند. رهبران کسب‌وکارها هدف والاتر شرکت را از طریق تعیین رسالت و چشم‌انداز شرکت به گوش کارکنان می‌رسانند. هر چند هدف از چنین کارهایی، مثبت است اما نتایج مثبت یا بلندمدتی ندارند. گاهی مشکل در خود چشم‌انداز است. جرارد لانگرر، یکی از موسسان شرکت منتور گرافیکز می‌گوید که شرکت او در «تله چشم‌انداز» افتاده بود. «ما بیان کرده بودیم که قصد تغییر شیوه طراحی جهان را داریم. این مساله بسیار بزرگ و غیرمرتبط با کارهای روزانه ما بود.»
گاهی مشکل در شیوه ابلاغ چشم‌انداز است. تجربه جمع‌آوری کمک‌های مالی برای دانشگاه را به یاد دارید؟ زمانی که رهبر و مدیر سازمان تلاش کرد چشم‌انداز را برای کارکنان روشن کند، این پیام به قلب آنها منتقل نشد. کارکنان باید خودشان بتوانند بین کار و چشم‌انداز شرکت ارتباط ایجاد کنند.
در یک آزمایش، از افراد خواسته شد تا درباره کارشان فکر کنند، سطوح بالای آن را ببینند و سپس در جلسات حضوری و کارگاه‌های داخلی به تشریح آن برای دیگران بپردازند. به‌عنوان مثال، زمانی که یک مدیر، فرم ارزیابی عملکرد کارکنانش را پر می‌کرد، از او درباره دلیل این کار پرسیده شد. جواب این بود: «تا کارکنان بتوانند عملکرد خود را بهبود دهند.» سوال بعدی: «چرا خودشان را بهبود دهند؟» ج: «تا شرکت نرم‌افزاری بهتری داشته باشیم.» س: «چرا قصد ایجاد شرکتی بهتر را دارید؟» ج: «برای اینکه مشتریانمان نرم‌افزار بهتر و کارآتری داشته باشند.» س: «چه اهمیتی دارد؟» ج: «در این صورت، زمان کمتری از مشتریانمان تلف می‌شود و خلاقیت و بهره‌وری آنها هم افزایش می‌یابد.» گفته می‌شود که همین شیوه پلکانی ارتباط کارهای روزمره به اهداف عالی، در دهه ۶۰ میلادی در ناسا هم به کار گرفته شد و حتی یک کار ساده مانند سفت کردن یک پیچ، به هدف والایی مانند رسیدن به ماه، ارتقای علم و کمک به بشریت ارتباط پیدا می‌کرد.
